در گذشته با کلیات مدیریت و سرپرستی آشنا شدیم. در این مقاله از آرنگنامه می‌خواهیم با وظایف اصلی سرپرست آشنا شویم.
نقش‌های سرپرستی
- سرپرست به عنوان فرد رابط: سرپرست در این جایگاه، به عنوان حلقه اتصالی بین مدیریت و کارگران است.
- سرپرست به عنوان نماینده مدیران: زمانی است که سرپرست به عنوان نماینده مدیریت عالی یا میانی، روبرو یا مافوق کارگران قرار می‌گیرد.
- سرپرست به عنوان نماینده کارگران: سرپرست می‌تواند به عنوان سخنگو و نماینده کارگران، خواسته‌های آن‌ها را با مقام‌های بالاتر مطرح کند.
- سرپرست به عنوان حاشیه نشین: در این موقعیت، سرپرست نقش کارگری را دارد که فقط اسم سرپرست را یدک می‌کشد.
- سرپرست به عنوان متخصص: در این حال، سرپرست مورد اقبال و اکرام قرار می‌گیرد و از نظرهای وی در تنظیم روابط انسانی و خط تولید بهره گرفته می‌شود.
وظیفه‌های سرپرستی
وظیفه‌های سرپرستی از منظر صاحب نظران، در پنج قلمرو وظیفه‌های مدیران دسته بندی می‌گردد که عبارتند از:
- برنامه‌ریزی
- سازماندهی
- تصمیم گیری و حل مساله
- هدایت و آموزش کارکنان
- نظارت و کنترل
۱- برنامه ریزی، تقسیم کار و زمان بندی
مدیران بر اساس تجارب خود، می‌دانند که برنامه ریزی و تصمیم گیری، مهم ترین بخش شغل آن‌ها را تشکیل می‌دهد.
اغلب اوقات برنامه ریزی به عنوان اولین وظیفه هر مدیر محسوب می‌شود. زیرا برنامه ریزی زمینه و بنیاد تمام وظیفه‌ها است.
تعریف برنامه ریزی:
برنامه ریزی یعنی ارایه روش مناسب برای اجرای عملیاتی در آینده
به تعریف دیگر، برنامه ریزی عبارت است از فرآیند تعیین و تعریف هدف‌های سازمان و تعیین و طراحی پیشاپیش اقدام‌هایی که تحقق هدف‌ها را میسر میسازند.
برنامه ریزی در واقع تهیه پاسخ برای حداقل شش پرسش در مورد یک هدف است:
چه کاری؟ چرا؟ چگونه؟ توسط چه کسی؟ در چه مکانی؟ در چه زمانی؟
مراحل برنامه ریزی
فرآیند برنامه ریزی دارای شش مرحله به ترتیب ذیل است:
- هدف گذاری
- تجزیه و تحلیل و ارزیابی موقعیت‌ها و محدودیت‌ها
- شناسایی راهکارها
- ارزیابی راهکارها
- انتخاب بهترین راهکار
- اصلاح و بهبود برنامه در حین اجرا به واسطه بازخورد
۲- سازماندهی و هماهنگی
یکی از اصلی ترین وظیفه‌های سرپرست، سازماندهی و ایجاد هماهنگی میان عناصر تشکیل دهنده سازمان است.
منظور از سازماندهی، ایجاد هماهنگی و طراحی فرآیند کار میان عناصر انسانی سازمان است.
تعریف سازماندهی:
سازماندهی فراگردی است که طی آن، با تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و ایجاد هماهنگی میان آن‌ها، برای کسب هدف‌ها تلاش می‌شود.
ساده ترین و اولین نوع سازماندهی، تقسیم کار است.
تعریف تقسیم کار:
قطعا هر مجموعه رس‌می‌یا غیر رسمی، تعدادی فعالیت و اقدام را باید برای رسیدن به هدفش به انجام برساند. تعیین این که هر کدام از اعضای مجموعه کدام یک از فعالیت‌ها را انجام دهد، تقسیم کار است.
تفاوت میان تقسیم کار و سازماندهی:
در تقسیم کار، فقط این مساله مشخص می‌گردد که هر فرد چه وظیفه‌هایی بر عهده دارد ؛ اما در سازماندهی، حدود اختیارها و روابط افراد هم مشخص می‌گردد.
هدف سازماندهی
هدف از سازماندهی این است که نیروی انسانی و منابع موجود، به گونه ای هماهنگ و ترکیب شوند که موجب افزایش کارایی منابع موجود و مانع تداخل‌های مخرب، دوباره کاری‌ها و انجام اقدام‌های بیهوده شود.
تعریف ساختار سازمانی:
ساختار سازمانی حاصل فراگرد سازماندهی و طراحی سازمان است و مشتمل بر مجموعه روابط، مقررات و قوانینی است که حتی اگر به طور غیر رس‌می‌شکل گرفته باشند، به طور رس‌می‌تصویب می‌شوند و فعالیت‌های افراد را برای کسب هدف‌های مشترک سازمانی تشکیل می‌دهند.
ساختار هر سازمان، تعیین کننده میزان توان آن در پاسخگویی به چالش‌های محیطی است.
عوامل تاثیر گذار در ساختار
مطالعه‌های انجام شده، حاکی از آن است که ساختار هر سازمان تحت تاثیر عوامل زیر در آن سازمان قرار دارد:
- محیط
- فن آوری
- اندازه
- استراتژی
- نحوه توزیع قدرت
اختیار و مسوولیت
اختیار:
اختیار عبارتست از قدرت و حق قانونی که سازمان به هنگام احراز پست، به فرد می‌دهد تا با اتکا به آن قدرت و حقوق، دستورهای لازم در جهت انجام امور را صادر نماید و زیردستان، ملزم به اجرای آن هستند.
اهم اختیارها در محیط کار شامل موارد ذیل است:
- ابلاغ دستور کار
- تقسیم کار
- نظارت
- تشویق و تنبیه
- و ….
مسوولیت:
الزام به انجام کار و پاسخگویی در مقابل نتیجه‌های حاصل از آن را مسوولیت گویند. مسوولیت یعنی مورد سوال و بازخواست قرارگرفتن، در مقابل اختیارهایی که به فرد واگذار شده است.
نکته:
همواره باید میان مسئولیت و اختیار افراد تعادل و تناسب وجود داشته باشد ؛ یعنی از هر فرد می‌توان به میزان اختیاری که دارد، انتظار قبول مسوولیت داشت.
توزیع قدرت در سازمان:
اگر دیدگاه مدیر به سمت مشارکت کارکنان باشد، توزیع قدرت در سازمان به شکلی خواهد بود که اختیارهای زیادی به مدیران رده‌های پایین تر واگذار خواهد شد و تصمیم‌ها با نظر اکثریت اجرا خواهند شد.
اما اگر دیدگاه مدیر به سمت استبداد و تمرکز قدرت باشد، قدرت و اختیار کم تر توزیع خواهد شد و عمده تصمیم‌ها توسط شخص مدیر و با مشارکت بسیار کم دیگران اتخاذ می‌گردد.
هماهنگی در سازمان
با طراحی واحدهای سازمانی و تعیین اداره‌ها و بخش‌های داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می‌شود و امکان استاندارد و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می‌گردد.
ولی موفقیت سازمان در تحقق هدف‌ها، مستلزم هماهنگ ساختن فعالیت‌های مذکور است.
برای جلوگیری از تداخل مسوولیت و ایجاد وحدت عمل در روند کلی حرکت سازمان، هماهنگ نمودن عملیات واحدهای مختلف یک سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
اصول ایجاد هماهنگی
برای ایجاد هماهنگی، سه اصل مد نظر قرار می‌گیرد که عبارتند از :
- اصل وحدت فرماندهی
- اصل خط فرماندهی
- اصل حیطه نظارت
الف: اصل وحدت فرماندهی:
بر اساس این اصل هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد.
افراد باید بدانند که به چه کسی گزارش می‌دهند و مدیران نیز باید بدانند که در برابر چه کسی، مسوول و پاسخگو هستند ؛ ضمن این که باید کاملا روشن باشد که چه کسانی تصمیم می‌گیرند و چه کسانی باید اجرا کنند.
ب: اصل خط فرماندهی:
خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور، از مقام‌های عالی سازمان شروع می‌شود و تا کارکنان سطح عملیاتی امتداد می‌یابد. وحدت مدیریت فقط هنگا‌می‌امکان پذیر است که همه ارتباط‌های رسمی، از طریق خط فرمان برقرار گردند.
ج: اصل حیطه نظارت:
تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند، نباید زیاد باشد. افراد تحت نظارت مدیران عالی، نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران بتوانند کارهای آنان را هماهنگ سازند.
۳- تصمیم گیری و حل مساله
تصمیم گیری یعنی انتخاب یک راه یا یک گزینه از میان راه‌ها یا گزینه‌های مختلف.
مساله یابی:
فرآیند شناسایی مسایل، تعریف و اولویت بندی آن‌ها را مساله یابی می‌گویند که به دو صورت رس‌می‌و غیررس‌می‌انجام می‌شود.
مساله یابی رسمی:
الف) رویه مستقیم: خود مدیر اقدام می‌کند تا مساله را شناسایی کند.
ب) رویه غیر مستقیم: مدیر از دیگران می‌خواهد که به او کمک کنند تا مساله را شناسایی کند.
مساله یابی غیر رسمی:
مدیر با بینش شخصی خود و از طریق شبکه‌ها یا کانال‌های ارتباط غیر رسمی، به وجود مساله در سازمان پی می‌برد.
اولویت بندی مسایل
مسایل اولویت دار باید مشخص شود تا نسبت به حل آن اقدام گردد. اولویت بندی مسایل در عین حال که اغلب اوقات نادیده گرفته می‌شود، یکی از اصلی ترین مراحل تصمیم گیری و حل مساله در مدیریت است.
البته تعیین اولویت مسایل به وسیله مدیران، متاثر از ارزش‌های حاکم بر آن‌ها است.
سوال‌هایی که در اولویت بندی مسایل می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد، به شرح زیر است :
- آیا مساله به راحتی قابل حل است؟
- مساله تا چه اندازه اهمیت دارد؟
- آیا ضرورت توجه مدیر به مساله وجود دارد؟
- اصلاح تصمیم نادرست، چه میزان هزینه در بر خواهد داشت؟
- آیا برای حل مساله، باید از روش‌های رس‌می‌تصمیم گیری استفاده کرد؟
- آیا مساله به مرور زمان و بدون اقدام همه جانبه و مقطعی، قابل حل است؟
- آیا برای حل مساله، باید آن را به مادون ارجاع داد، یا از مافوق کسب تکلیف کرد؟
- آیا مساله باید به وسیله خود مدیر حل شود؟
۴- هدایت و آموزش کارکنان:
امروزه بدون آموزش، امکان رشد، توسعه و همگام شدن با دنیای بیرون و علم روز وجود ندارد و همین موضوع که تکنولوژی با سرعتی زیاد در حال تکامل است و سازمان‌ها به شدت در حال رقابتی شدن میباشند، بیانگر ضرورت پرداختن به این مقوله است.
با توجه به ماهیت تخصصی بخش اعظم آموزش‌های سازمانی، سرپرستان تمام واحدها به صورت مستقیم در فرآیند آموزش پرسنل زیر مجموعه خود نقش دارند و در بسیاری موارد، تصمیم گیرنده هستند.
نمودار آموزش سازمانی بر اساس استاندارد ISO10015
فرآیندی که اکثر صاحب نظران برای آموزش در نظر گرفته اند، و در متن استاندارد ISO 10015 هم به آن اشاره شده است، متشکل از مرحله‌های ذیل است :
– تشخیص نیازهای آموزشی
– تعیین هدف‌های آموزش
– بررسی منابع و محدودیت‌ها
– طراحی دوره‌های آموزشی
– برگزاری و اجرای دوره‌های آموزشی
– ارزیابی اثربخشی آموزش
۵- نظارت و کنترل:
نظارت و کنترل، یکی از ارکان مدیریت به شمار می‌آید و هر سرپرست به عنوان یکی از وظیفه‌های اصلی خود باید شیوه‌ها، امکانات و عملیات گوناگون تشکیلات را زیر پوشش نظارتی قرار دهد تا حرکت دستگاه‌ها به انحراف نرود.
کنترل فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می‌شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آن چه باید باشد و آن چه که هست، به رفع و اصلاح آن‌ها اقدام می‌شود.
مشخصات
سیستم کنترل موثر
اصولاٌ سیستم‌های کنترل باید با توجه به مقتضیات سازمان، طراحی شده و در هر
مورد، ویژگی‌های مربوط به آن را دارا
باشند. این خصوصیات شامل موارد زیر هستند:
- کنترل باید اقتصادی باشد ؛ به طوری که نتایج، بر هزینه‌های آن فزونی یابد.
- کنترل‌ها باید در نقاط حساس و کلیدی باشند.
- کنترل‌ها باید متناسب با برنامه و فعالیت‌ها تنظیم شوند.
- کنترل باید عینی و واقع بینانه باشد و فقط بر اساس ذهن و نظر اشخاص نباشد.
- سیستم کنترل باید انعطاف لازم را داشته باشد.
- کنترل باید وسیله اصلاح باشد، نه تنبیه و مجازات.
- کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تاکید ورزد و باید نقاط قوت را نیز در نظر گیرد.
- مسوولان و متولیان امر کنترل باید واجد صلاحیت باشند.
نظارت و کنترل بر تخلف‌های کارکنان
تخلف کارکنان به‌عنوان انحراف از استانداردهای کاری و سازمانی، امری است که بهره‌وری سازمانی را به شدت تحت تاثیر قرار می‌دهد.
بنابراین قبل از برخوردهای تحکمی، بایستی ریشه‌ها را شناسایی کرد. از جمله توجه به موارد ذیل:
تقسیم کار عادلانه:
در تقسیم کار ناعادلانه، به عده‌ای کارهای زیادی ارجاع می‌شود و عده‌ای دیگر، از زیر کار فرار می‌کنند و این مساله زمینه‌های تخلف در کارکنان را ایجاد می‌کند.
ارایه بازخورد ارزیابی عملکرد به کارکنان:
ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که کارکنان را از نتایج مثبت یا منفی عملکرد خود آگاه می‌کند و موجب می‌گردد که فرد نقاط ضعف خود را رفع نماید.
تفویض اختیار آگاهانه و صحیح:
مدیران با به‌کارگیری درست فرآیند تفویض اختیار و اولویت بندی وظیفه‌ها و مسوولیت‌ها، می‌توانند از بخشی از تخلف‌های سازمانی جلوگیری کنند.
عدم تبعیض در اجرای مقررات و ضوابط:
اجرای ناقص مقررات، منشأ بروز تخلف است. بنابراین، سرپرستان باید سعی کنند با اجرای صحیح ضوابط و مقررات، ریشه‌های تخلف را از بین ببرند.
استفاده صحیح از امکانات و موقعیت‌ها:
باید سرپرستان و مدیران، خود الگوی رفتار صحیح سازمانی باشند. عملکرد مدیران در استفاده نامتعارف از امکانات سازمانی، موجب رواج تفکر تخلف در کارکنان می‌گردد.
نظارت مستمر:
نظارت، به‌عنوان یکی از عوامل بازدارنده انحراف‌های کاری و سازمانی، ابزار بسیار مناسبی است که سرپرستان می‌توانند از آن برای جلوگیری از تخلف‌ها استفاده کنند.
